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华为是如何榨干聘请的咨询公司

2017-04-21 来源:未知 责任编辑:admin 点击:

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东莞市宝英机电有限公司(宝英电源)20多年专注于环形变压器,机床变压器、UPS电源变压器、数控机床/机器人变压器,电抗器,大功率稳压器等产品研发、生产与销售,电话:13669880079
 
 
1、进门就是老师
 
当IBM的咨询师们初进华为时,华为对口的工程师们普遍对咨询师抱着批判的心态。
 
一来这些工程师或职业经理人们也是名校MBA,加之多年的职场经验,管理理念并不少;二来华为的发展速度与业绩是这些人亲自做出来的,连外企对手们也不敢小瞧。
 
任总发话了:一切听咨询师的!不服从、不听话,耍小聪明的,开除项目组,降职、降薪处理。
 
事后回想起,老板其实远在签咨询合同之前已经完成了信任程序。
 
那年他写了一篇文章,《我们向美国人民学习什么》,其实也就是说我们向以IBM为代表的世界级公司学习什么。
 
老板不允许我们在老师请进门后,玩弄顽童戏师的游戏,因为他知道那是浪费公司资源。
 
华为请咨询师是信任在前,要么不请,请进来不信任,还不如不请。
 
另外,华为请咨询师是由老板完成信任考察,咨询是老板工程,大脑下决心要吃的药,常常是味蕾所拒绝的。----怎么可能有令企业上上下下都满意的顾问呢?
 
如果客户是怀疑心态,咨询师想的也就不是如何更客观、如何更专业,而是如何迷惑客户,如何蒙哄过关。有时甚至要言过其实,以便矫枉过正。
 
其实,咨询工作的特殊性注定了他不是一个供应商或服务员。咨询师,是启智者。如果客户没有了拜师心态,神仙也没法让你改变。杯中不空,如何倒进水呢?
 
2、让咨询师宾至如归
 
咨询师们进场不久,华为给他们腾出最好的位置。任总亲自监督装修,一切以舒适为要,风格完全按IBM总部风。务必让咨询师们来到华为,感觉到脚步未出IBM,真正是宾至如归。
 
很多华为员工当时很纳闷,华为是IBM的客户,谁都知道IBM咨询部就靠着华为的大单渡过那两年的金融危机。我们是IBM的上帝,上帝对子民,用得着那么客气吗?
 
从咨询师的角度看,完全理解任正非这个当家人的高明所在。咨询师来到你的企业,中规中矩地做是达到合同要求,尽心尽力地做是达到职业要求,能否做到尽善尽美则要要看他愿不愿意。百灵鸟不开心,你能逼它唱出美妙的音符吗?
 
华为的做法是,安排最好的位置给咨询师,车接车送,历久弥敬,毫不怠慢。老板放出话来,IPD(IPD: integrated  product development,集成的产品开发,是华为引入的管理咨询项目)的事,由咨询师全权负责!咨询师在华为的时间里,项目经理就是老板的代言人。——直接由IBM顾问罢免掉的华为配合不积极的高级干部就有十数人之多。在那段时间里,咨询师的自豪感、归属感、安全感,比华为人还要强烈。
 
3、不让价格限制价值最大化
 
企业找咨询公司谈项目,常常是要求产出多多益善,而付出时则锱铢必究。能理解,但不能原谅。
 
项目质量的根本保障就是投入项目的时间质量,如果预算足够,咨询公司为了解决项目问题,额外投资请外脑也是有决心的。预算紧巴巴的,自己过生活还寅吃卯粮呢,不减少自己时间投入已是万幸了,如何加大优质资源的投入呢?
 
华为是如何做的呢?IBM报价4800万美金。华为负责财务的总裁说,相当于我们一年的利润了,我们砍砍价吧。老板说,你负责砍价,你能否负责承担项目风险?
于是IBM一口价,老板只问一句话,你们有信心把项目做好吗?IBM代表沉思片刻,说能。于是任总拍板!
 
一般的企业老板,请咨询公司像找一般供应商一样。拦腰一刀砍价之后,指望通过合同的约束来保证价值。需知,咨询项目是由人来做的,人的特点是,混得不舒坦,无法产生精华的思想。
 
IBM华为项目,合同价加上实施费和IT工具费,整个项目投入将近二十亿人民币。一时间华为人上上下下都犯嘀咕,发牢骚说,我们的奖金全都给咨询公司交学费了。
 
但是,当IPD项目实施到最关键的时刻,IBM 300位资深咨询师入驻华为,他们个个都是在IBM作过研发项目的资深经理。IBM资深项目经理手把手,一对一的教华为年轻的项目经理实施IPD流程。只有这样有品牌的大牌咨询公司,能够在客户困难的时候一次派出那么多的业界高手啊。
 
此时,正值华为研发高层集体出走事件。危机来临时,IPD项目因为咨询公司的大力投入,不但没有中断,反而以体系的力量扛起了运营的重任。这时,华为的元老们似乎一下子明白了老板的深意,无不对咨询师们充满了敬意。
 
数年过去,IPD实施十年之际的2008年,华为人看到,业绩二十年增长二十倍,研发周期缩短近一半,研发成本降低了三成。华为真正做到了把竞争力建立在对流程的依赖上,而不是对人才的依赖上。而这,正是IBM咨询师们传授的理念。
 
如果华为砍价,IBM可能会接受,但在实施项目时,会不会如此尽善尽美呢?恐怕至少不会为了倾全力助华为渡过难关,投入300位资深咨询师吧。——有心,也没有这个物力啊。
 
02
树立正确的咨询观
 
1、正确理解,准确定位
 
作为甲方,一定要明确自己找咨询的期望;作为咨询公司,一定要深入理解客户的状况,这是前提。跟着咨询公司学习,整体而言是一条大路;但要真正做出创造性、与众不同的东西,肯定要守正出奇,要靠自己。咨询师们懂方法论,但不怎么了解企业,如果全听咨询公司的,完全跟着它走,靠它落地,是不可能做得很好的。企业对咨询公司的定位应该是,咨询公司是合作伙伴,是工具和方法提供者,是经验和知识分享者,是创新思路的灵感点和鼓励者,是内部变革的催化剂。开展咨询项目,真正是咨询公司领进门,修行提升靠企业。只有正确认识咨询公司的价值及其作用,才能摆正心态,量力而行,从而在咨询公司的指导下,一步一个台阶地进步。
 
2、务实合作,长期共赢
 
2.1  以合同进行约束
 
一是合同中必须明确项目的边界,越细致越好,越量化越好,包括项目的目标、任务、范围、项目团队组成、项目进度、项目成果及验收标准、需要双方配合的事项、售后服务等;尽可能做到量化。
 
二是要有保密意识,内部使用的文件都要加密,内部畅通使用,一旦流出,即是乱码。
 
2.2  以沟通促进共识
 
在与咨询公司合作的过程中,企业既要避免将所有工作统统甩给咨询公司来做,自己没有主见,盲目听从咨询师的意见;也要避免过于自我,听不进逆耳忠言。每个项目的开展前期都会进行企业高层深度访谈,高层的支持和认可,是每个咨询项目成功的关键所在。互动有助于双方在企业经营理念及咨询标的锁定方面达成共识,使咨询方案设计能够有的放矢、量身定做。
 
2.3 正确对待磨合阵痛
 
企业与咨询公司一般都会经历崇拜期、怀疑期、磨合期、信任期四个阶段。在咨询公司入场之初,企业会觉得咨询公司是高大上,好像什么都能搞定;过了一段时间发现咨询公司并没有想象中那么神奇,进而产生怀疑,他们到底行不行啊?但是项目还得在磕磕碰碰中进行,所以双方不得不彼此理解和磨合,直至后来发现,原来你对我是如此重要,双方进入信任期。在双方合作的过程中,存在理念冲突、观点冲突是非常正常的事情,这就要求双方本着客观的心态去看待,彼此坦诚,务实携手,才可能逐渐走向信任,进而共同推动项目的成功。
 
2.4 秉持长期共赢的心态
 
从单个项目合作的角度看,一个成功的咨询方案都是企业和咨询师共同完成的,而不是任何一方独立完成的。好的咨询公司要尽可能根据企业的资源制订咨询方案,而好的企业领导者应更加学会借助咨询师的外力作用,而不是把咨询服务看作完全是咨询公司自己的事情,不参与其中,甚至作为对立方来挑刺。从长期合作的角度看,真正成熟的企业应该把咨询师当作自己的合作伙伴,既不目中无人,也不盲目自大,而是能够和咨询师共同学习成长,只有这样的企业才能真正很好地享受咨询给企业带来的价值。
 
03
想清楚自己需要什么
 
1、战略清晰,咨询结硕果
 
咨询项目最大的失败,是选择的失败。但自己想不清楚的事,谁也不能替你想清楚。一定要避免开始风火,过程坎坷,结果什么也没看到的情况。
 
1.1  企业家要自己想明白
 
企业家在行业里已经深耕了十几年,而咨询师才来企业没几天,怎么可能指望自己都没有想清楚的事情,来几个咨询师就能帮你想清楚呢?企业想达到什么,想怎么做,先要形成业务战略的想法和清晰思路,然后在定位、行业经验、价格设定等方面邀请擅长方法论的咨询公司来给予支持,这样大抵才是可行的。自己都没想清楚的事情,请谁来也不可能帮你想清楚。
 
1.2  成立项目管理办公室
 
引进咨询公司做项目,直白地说是要花钱、花时间、花资源的。关键是这个投入怎样投才是最有效的,怎样投才是目的最明确的,怎样投才是价值最大化的。有限的资源应该投入到与战略目标直接相关,而且是重要的、有边界的、不重复的、首创的、比较难的事情中去。并不是什么工作都可以用项目的形式来开展,不是谁都可以吆喝着要找咨询公司的。但问题是,谁来把这个关呢? 项目管理办公室,是一个专门进行总体项目间协调、整合项目资源、确保整个项目群有序开展的机构。在一般的公司,如果只是开展一两个项目,不一定需要设立项目办公室;如果开展比较大、比较多的项目时,才会需要项目办对这样一堆项目开展项目群管理。
 
2、项目规划,磨刀不误砍柴工
 
2.1 谋求共识,制订项目路径图
 
企业需要解决的问题很多,但不可能所有问题都指望一次性解决,也不可能同时开展太多的咨询项目。首先,借助咨询公司这个外脑,一起审视和重新梳理企业的战略规划,看清差距,就未来应致力于解决的核心问题达成共识。其次,通过研讨项目的背景、目标、范围和计划等维度,明确每个项目开展的必要性、紧迫行和可行性,对拟开展的咨询项目进行机会识别、取舍,而且要兼顾到财力、人力投入及项目消化能力。再次,对于已经确定的下一年要开展的项目集合,考虑项目间的集成关系和彼此的实施条件,合理进行优先级排序和组合平衡,最终确立项目开展路径图。项目路径图是依据战略需要,从必要性、紧迫性、项目范围、项目集成、项目开展条件等角度,深思熟虑、广泛讨论,最后共识而成的,代表着企业对未来管理能力布局的思考和对咨询项目的投入逻辑。当然,人们对事物认知是个逐步加深的过程,不是一朝一夕的。因此,为了保证项目路径图的合理性,企业还应建立项目路径图的滚动更新机制,根据实际情况定期进行调整和变更,但也不可能调整得过于随意,而是严格根据变更程序进行变更。
 
2.2  严格立项,从一开始就降低风险
 
不要怕麻烦,追求达到好的效果:保证凡是开展的项目都必须对战略目标的达成有直接意义,保证公司有限的资源一定是投入到最有价值的项目上,保证将每个项目的风险在一开始就降到最低。
 
04
选准咨询合作伙伴
 
1、知己知彼
 
咨询公司的选择在项目正式启动之前进行,基本与项目立项同步。找到最合适的咨询公司,工业铝型材对于企业咨询项目开展的重要性不言而喻,这也恰好是众多希望开展咨询项目的企业最为苦恼的问题。要想寻找到最佳的咨询拍档,不仅要知己——知道自己的发展意图和项目目标,更要知彼——要对咨询行业有基本的认知。
 
一般来讲,咨询行业具有四大特点:
 
a. 管理咨询业务涉及面广,大品牌公司实力整体较强;
 
b. 大品牌咨询公司规模大、业务领域广、倾向于同客户建立长期合作;
 
c. 教练式管理咨询比传统式管理咨询更有助于企业实现项目目标;
 
d. 倾向于与咨询公司建立长期合作关系,一家主导,多家并行。
 
2、遴选原则和比较标准
 
找咨询伙伴,合适的才是最好的,既不能纯粹图便宜,更不盲目傍大款;既要知道自己的咨询需求,更要了解对方擅长的领域。同时还要防三拍:拍胸脯——没问题,拍脑袋——就这么干,拍屁股——一走了之。
 
2.1 长期合作,寻求最佳
 
咨询公司要想为企业做出好的咨询方案,对企业的理解必然是越深入越好。经过三五年以上的长期培养,在做新项目时减少了很多不必要的沟通成本。在保持与一两家主要咨询公司长期合作的同时,在不同的领域选择该领域的顶级咨询公司很有必要。
 
2.2  怎样比较咨询公司
 
企业与咨询公司合作,说白了就是与咨询师的合作,这是项目成败的关键。选择咨询师,要选第一梯队的咨询公司,让他们配备最佳的咨询团队。即,找全球最佳的咨询公司和最佳的资源。
 
选择咨询公司的核心关键点,有三点:
 
a. 聘请目的:项目的具体目的和期望值、项目成果的衡量、匹配公司的能力和现实。
 
b. 相关经验:咨询公司类型、行业地位、核心业务强项、全球行业经验积累、执行团队成功案例。
 
c. 团队组成:执行团队的组成、人员背景、能力和经验、项目专注度等。
 
2.3 让咨询师超常发挥
 
这一点已经介绍了华为的经验,不再赘述。
 
3、融化咨询师
 
3.1  从了解企业开始
 
咨询师进入企业后,首先要参观企业,接受企业概况、公司文化、业务流程等一系列授课和培训,真正了解企业的发展历程。然后,去一线做调研,访谈管理层,由此将由下至上和由上至下的信息整合起来,快速建立对企业的初步认识,为以后的工作打下基础。
 
3.2  无微不至的尊重与关怀
 
对咨询师,表现出尊重和信任。无论中层,还是基层,都表现出一种求知的渴望,把咨询师当老师;高层们也会经常参与到项目的各种讨论中去,对PPT一页一页地看,对细节的了解和把握让咨询师感动;偶尔请咨询师一起吃饭,聊聊近况。遇到部门扯皮,高层领导要亲自出马,推动事情往前走。把对咨询师的关怀融入日常工作的每个细节当中,目的是希望咨询师在企业工作,不仅仅认为自己只是自己的工作合作伙伴,更希望他们能感受到企业的热情和真诚。
 
3.3  交流互动中加速融合
 
企业项目组成员自觉地和咨询师打成一片,在交流互动中实现团队融合与能力提升。一是结对子,在日常工作中一起办公和讨论,有问题及时向咨询师请教探讨。二是业务活动,工作之外也要利用非正式的交流方式进行融合与学习,每周抽一天下班后的时间,项目组要自行组织文体活动,邀请咨询师参加。通过业余活动来弥补工作中的沟通缺失,增进彼此交流,有利于工作上的通力协作和相互配合。三是培训与分享,除了邀请咨询师进行定期或不定期的授课与分享以外,项目组成员也要不时分享一些自己的意见或见闻,教学相长,相互开阔视野,有助于咨询师了解企业更真实的情况。
 
事实证明,让咨询师融入企业,有归属感,较大限度地调动咨询师的工作热情和工作积极性。不仅项目组都能保质保量地完成项目任务,企业中的年轻人和咨询师们变成了朋友,即使项目结束多年后,仍保持着较好的私人友谊。
 
4、咨询师也需要管理
 
4.1  监督
 
有些咨询师纪律性会相对较差。如何监督好他们的日常工作,需要把握一个合适的度,怎样既有约束作用又让他们觉得企业是一个宽松开放的工作平台呢?以一个项目的整体周期为主线,从咨询师入场到离场,制订了一系列流程对咨询师的时间进行节点管控,如考勤统计、请假流程、会议预约、项目工作计划、培训交流及离场检查表。通过事先沟通,做到让项目组成员对咨询师的时间能做到提前预知,从而安排好工作,避免因咨询师的其他工作安排或跨项目工作而引起时间冲突。
 
4.2  评价
 
制订对咨询师的评价机制。企业方项目经理对咨询师进行投诉,包括工作态度、胜任能力等。对于评价好的咨询师,企业要给予他最大限度的支持和褒奖。咨询公司一般都会很看重客户对咨询师的满意度,因而企业可将对咨询师的评价定期发送给其上级。
 
05
要结果,更要方法
 
1、共建团队,全职跟进
 
企业变革绝不可能假手他人。企业真正要从咨询公司那里得到的,是如何提高自己的能力。不要把聘用咨询公司仅仅看成是一桩交易,更重要的是把它当成一个过程。通过与咨询公司的合作,锻炼员工队伍,并将咨询师的知识沉淀在企业里,成为企业的自有知识。得鱼,不如得渔。把人从其他各个部门完全调动过来,组成一个实体的组织——某项目组,全职和咨询师在一起工作,管理、考核等各项人事事务全部在项目组内。
 
2、这样 榨取咨询师
 
2.1  要鱼,更要渔
 
要鱼,更要渔,是一定要学会以后自己怎么捕鱼。这对咨询师来说,负担就比较重了,必须要提前描述怎么做,甚至手把手教,培养企业员工的咨询思维和技能。企业家不缺激情,一旦再具备了咨询师的思维、分析、洞察和创新能力,那相当于马儿长上了翅膀。
 
2.2 务实好学
 
要想进步,必须空杯心态,放下身段好好学习。咨询师可能不如企业家年长,但由于他们接触面宽泛,尤其是跨行业的见识是企业家所缺少的。
 
2.3 围攻战术
 
员工进入项目组,不仅是公司的信任,而且可以学到更多的知识,因此会对咨询师的工作非常配合。如果再能教一些东西,他们会更加尊重咨询师,反过来又会促使咨询师更愿意把自己知道的东西分享出来,帮助他们做一些事情。
 
2.4 自己写PPT,并且自己讲
 
不要凡事都依赖咨询师来做,由咨询师负责思维方式的引导、理论指导和方法论的提供,然后给出建议,做PPT的工作主要由企业方项目组成员来操作,咨询师予以协助。这样做,会使双方项目组成员的压力都很大。企业方一天不理解,就一天写不出来,咨询师就可能多一天项目延期的风险,所以他们会想尽办法在最短的时间里把企业方教会。咨询师的专业水平比较高,但是对企业的理解不如员工深刻;员工水平差一些,但是对企业的理解却更为透彻。所以在项目期间,要共同工作、坚持原则;不能产生依赖,不能简单地邯郸学步,要将一些知识内化为自己的东西。
 
 
06
管好咨询过程
 
1、里程碑管理与风险管理
 
里程碑管理:在咨询项目管理中,在项目启动会上就会明确整个项目的里程碑计划,像写文章一样纲举目张,以此作为编制项目进度计划的主要依据。里程碑管理因为其主要形式是组织阶段性的会议和汇报,所以就像是一把手术刀,适时地切开项目的横截面进行剖析,由企业高管和相关专家组成项目委员会进行会诊。如果是在里程碑汇报中发现了项目风险,项目指导委员会可以及时给予纠正或直接叫停项目。坚持一次里程碑汇报通不过,下面的工作就不能开展,直到该里程碑汇报顺利通过为止。
 
风险管理:在项目开展过程中,总会有一些事件的发生,或影响项目的进程、效率,或影响目标和效益。一套完整的项目风险管理机制,可以最大限度地减少项目风险,将可能的损失降到最低。
 
2、项目的变更、验收与量化评价
 
项目变更管理:在项目运行过程中,项目组要经常关注与项目相关的主客观因素,当变化的各种因素影响项目顺利实施时,就必须对项目计划的相应部分进行变更或全部变更,如项目范围变更、项目进度变更、费用预算变更、人力资源变更等。项目变更管理的关键是要对变更的必要性和可行性进行论证评审,还要分析变更的内容,并对变更结果进行验证,所有咨询项目变更必须处于可监控状态,并遵循一套严密的变更控制流程进行变更,从变更的提出、评估到控制都需要进行系统的管理,防止变更失控导致整个项目的失败。
 
项目验收与量化评价:量化的咨询项目,效果才会自己说话。质量、时间、成本、范围等目标要量化、方法要量化、结果更要量化。在评价项目时,可以确定量化的项目评价指标:项目成本、项目计划、重大变更次数、里程碑一次通过率、项目目标和项目满意度,采取打分方式,从多个维度对项目进行量化评价。
 
07
保证落地效果
 
1、项目落地,先要思想落地
 
当对咨询成果为企业带来巨大改变和价值而充满期待时,企业也要充分理解到咨询成果落地是一项复杂的管理工程。咨询成果的应用和落地实现不了,再好的咨询方案也都是白纸一堆,产生不了任何价值。研究表明,无论在什么行业,所有的变革中只有30%能够成功,失败的比例高达70%。而在所有失败的变革中,资源或预算不足并不是变革失败的主要原因,39%的变革失败是因为员工的不理解与抵制,33%的变革失败源于领导的不支持,即70%以上的变革失败是人为因素导致的。
 
因此,要抓住项目启动会、高管沟通访谈、项目培训、里程碑汇报等一系列关键场合,甚至通过在企业内刊上发文章等方式,和公司上下人员进行思维上的多次碰撞,反复交流,并力求在此过程中统一思想,为后期的项目落地铺路。最好的办法当然就是在项目一开始就同步进行理念的宣导,由上至下,由点到面,反复沟通,达成共识,效果更佳。
 
2、周密部署,持之以恒
 
咨询方案的落地实施,尤其是涉及变革的咨询方案的落地实施,一定要充分评估各种实施条件,三思而后行。一旦实施,就必须义无反顾,推动到底。咨询项目,不仅应从宏观上把握整体节奏,在落地前后,还要充分预估风险,做足准备,周密部署。新事物取代旧事物,可能都要经历一个艰难的过渡期。熬得过去,才可能涅槃重生;熬不过去,战中退兵,则可能前功尽弃,功亏一篑。咨询成果的落地似乎印证了同样的道理。项目落地过程中,可能会遇到实施阻力,甚至可能带来效益的短暂下滑。如果遇到这种情况,还能否继续推动实施,考验着企业管理者的勇气和智慧。
 
项目落地成功要具备三项关键要素:
 
a. 频繁地宣传开展新业务的意义,统一思想、坚定信念;积极号召全员上下努力参与或支持新业务。
 
b. 积极鼓励团队开展工作,让下属放下包袱、放手一搏,及时关心项目进展报告。
 
c. 企业家率先垂范、上行下效,尽可能多地花时间和精力在新业务上。
 
3、咨询师辅导 + 跟踪核查
 
3.1  发挥咨询师的后期辅导作用
 
要把咨询顾问理解成来帮忙的,而不是实施的。如果说在咨询方案的设计阶段是咨询公司为主,企业为辅;那么在咨询方案的落地阶段,则一定是以企业为主,以咨询公司为辅。师傅领进门,修行靠企业。项目落地必须依靠自己持续不断地努力,唯此才能真正地提高企业自身的管理能力;否则师傅走了,徒弟还是当不了师傅。首先,为了保证项目从设计到实施的思路是一致和连贯的,尽量在这两个阶段选择同一个咨询团队来做。其次,充分认识咨询公司的价值,使其在落地过程中发挥好参谋和辅助的角色。和咨询公司保持长期合作关系,即使项目结项或者落地结束了,只要有问题还可以适当的方式向咨询师请教。
 
3.2  持续跟踪落地
 
项目结项时要有中长期目标的承接,主要措施就是明确承接部门。项目要想落地,就得设立专职部门,给人给枪,防止咨询变成一阵风,风刮过去了,该干嘛还干嘛。对于原本已经设立了相关职能的部门,开展项目时,一般是从该部门抽调有潜力的人员进入项目组,待项目结项后,这些人重新回到原有的部门担任业务骨干。如果原本没有这方面的职能,咨询项目结项之后,需要成立新部门,那么就由这个新部门来承接项目目标。在项目结项时,要求用关键绩效的形式保证项目落地。
 
具体有三个举措:
 
a. 在项目结项汇报中,必须汇报项目成果的承接组织及相应的KPI。
 
b. 项目一旦出现异常情况,项目办要择情要求汇报。
 
c. 项目办成立项目筹备与收尾服务组,负责项目立项把控、项目落地承接跟踪,专司项目前期筹备和后期落地跟踪。
 
通过中长期目标跟踪(点)、落地总结汇报(面)、落地评级(考核)三个方面的管控,就可以为项目落地提供一套基础规范保证。
 
08
项目经验,薪火相传
 
1、善用小白鼠
 
咨询项目结项后,必做的一件事情,就是总结得失。把咨询项目的成败得失看作是桥,后来的项目要做的就是继承和发展,以此推动企业积累咨询项目经验,不允许同样的错误重复出现,即使是不同的项目也不行。
 
2、定期复盘
 
项目结项后一年左右,必须进行复盘汇报。在复盘内容模板化的基础上,加大对问题反思、经验总结的重视,复盘时必须明确下一步规划,持续进步。项目办深度介入了复盘讨论,与复盘人员一起研讨,此举可避免复盘流于形式,只讲经验不讲问题。咨询公司也要进行复盘,通过双向交流,双方的思维不断碰撞,新的思路和方案也可能由此产生。明确复盘责任,要求咨询公司对项目的短期目标负责,发起人要对项目中长期目标负责,此举可提高发起人对项目的重视程度,避免做项目时出现短期行为。
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